弗蘭克·比西尼亞諾（Frank Bisignano）擔任首席執行官近10年，擔任頂級金融高管30年。他在花旗集團（Citigroup）經歷了互聯網泡沫破裂時期。在他的幫助下，摩根大通（JPMorgan Chase）度過了大蕭條的動蕩期——完成了這家大型銀行對爛攤子華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）的收購。他還領導自己的公司——金融科技和支付平臺費哲金融服務公司（Fiserv）（2021年營收：162億美元）度過了疫情下的瘋狂時期。
不過，在他看來，如今的商業環境可能是他經歷過的最困難的環境，經濟衰退幾乎已成定局。比西尼亞諾最近對《財富》雜志表示:“我們在應對經濟挑戰方面經驗豐富，而如今我們面臨各種各樣的挑戰。如今的通脹前所未有。不僅商品成本以幾十年來最快的速度飆升，供應也大大減少，勞動力動態也是前所未有的。(是的，“安靜辭職”在金融科技領域也是一大問題。)“而且這些挑戰在同時出擊。”
但比西尼亞諾的簡歷中還有另一段經歷，可以幫助他厘清思緒。2001年9月11日，時任花旗集團首席行政官、負責技術和基礎設施（包括所有房地產資產）的比西尼亞諾，正在位于格林威治街388號的花旗銀行辦公大樓頂層參加一場員工會議，那里距離世貿中心的雙子塔不到一英里。比西尼亞諾回憶道：“我閉上眼睛就能看到一切，巨大的爆炸聲在耳邊響起。我回到辦公室，看到西塔上有一個巨大的洞，人們從窗戶上跳下來。我在想，‘我們在曼哈頓下城有1.6萬名員工，比任何其他公司都多。我該如何保護他們?’”比西尼亞諾下令疏散花旗集團在世貿中心7號工作的交易員，涉及人員眾多，他一度站在街上揮舞著擴音器大喊:“我們往北走!”
要義是：在危機時刻，要照顧好員工。近20年后，當疫情給員工帶來前所未有的壓力時，比西尼亞諾吸取了這一教訓。比西尼亞諾給費哲金融服務公司的4000名一線員工（這些員工在呼叫中心和數據中心工作，為客戶打印信用卡）臨時加薪25%，最后改為永久加薪10%。快進到現在，在無數企業受到勞動力短缺的沖擊時，這種投資正在獲得回報:“很多企業都沒有全職小時工，而我們有。”比西尼亞諾說。他補充說，如果經濟衰退在不久的將來發生，員工的忠誠度“將使我們比競爭對手更快走出低谷，變得更強大。”
毫無疑問，如今這個時期，對領導者來說困難重重。大多數頂級專家都認為經濟衰退即將到來；問題是這波經濟衰退會有多嚴重，會持續多長時間。摩根大通首席執行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）預計，到2023年年中，股市將出現大幅回調，但無法預測這將是“溫和的還是相當嚴重的”。前財政部長拉里·薩默斯（Larry Summers）在最近接受《財富》雜志采訪時斷言，要實現美聯儲所希望的將通脹率降至2%的目標，很可能導致一場嚴重的經濟衰退，需求大幅減少，失業率飆升。薩默斯曾在2021年初有預見地警告稱，美聯儲的寬松貨幣政策將加劇通脹。
據世界大型企業聯合會（Conference Board）測算，首席執行官們的信心已降至自2008年低迷時期以來的最低點，這不足為怪。但鑒于當前經濟前景日益黯淡，消除高管們焦慮情緒的絕妙方法不是提出前瞻性指標、收益預測，也不是猜測經濟是硬著陸還是軟著陸。絕妙方法是學習比西尼亞諾等首席執行官在過去克服危機的做法。這些經驗并不能保證經濟衰退不會帶來痛苦，但可以幫助企業減輕損失，或是將損失降到最低，并在經濟好轉時實現強勁反彈。
考慮到這一點，《財富》雜志挑選了多位杰出的現任和前任企業領導者，包括長期擔任霍尼韋爾（Honeywell）首席執行官的高德威（David Cote）、美國西南航空公司（Southwest Airlines）的加里·凱利（Gary Kelly）、西維斯健康公司的凱倫·林奇和瑞安航空的邁克爾·奧利里，來了解他們是如何度過（甚至戰勝）極端逆境時期的。根據他們的經驗，我們匯編了一份應對危機指南，為各大行業領導者提供經驗參考。
高德威在最近的一次電話交談中，明確表述了這一重要信息:“當經濟陷入衰退時，在你的經理們看來，這場衰退似乎永遠不會結束。真正重要的是通過制定積極的應對計劃來走出衰退，從而擺脫這場衰退似乎永遠不會結束的錯覺——這樣你就可以在競爭對手陷入困境時一飛沖天。”
1.提價——花現金
對于首席執行官們來說，通貨膨脹是個令人頭疼的難題，因為對大多數美國領導者來說，這是全新的挑戰。自上世紀70年代末和80年代初的石油危機以來，我們還從未見過消費者物價指數出現目前這樣的飆升。但是，2002年至2017年期間擔任霍尼韋爾首席執行官的高德威，此前曾在通用電氣（General Electric）工作了23年，他主管過家電部門一段時間。這讓他有機會觀察通用電氣是如何應對美國和發展中國家物價飛漲問題的——這讓他對首席執行官們應如何應對如今的危機有了更清晰的認識。
高德威表示，首席執行官們應該采取雙管齊下的方法。首先要做的是：繼續提高生產力，但要意識到預期會出現通貨膨脹，你的首要任務已經轉移到提價上。至關重要的是，在你預期供應商提價之前提價，還要加大緩沖，以防你的預測出錯。高德威說:“如果你是根據未來的成本為如今的產品定價，那么你的通脹假設就要激進一些。”
在這一點上，如今的明星學生是麥當勞。在第二季度電話會議上，該公司首席財務官凱文·歐贊（Kevin Ozan）預計，食品和紙張的通脹率將達到12%-14%，勞動力成本將增長10%。但到目前為止，這家快餐連鎖店通過對菜單進行小幅、頻繁提價，成功地收回上漲的成本。
首席執行官們必須將第二個打擊帶來的損失降到最低。通貨膨脹會導致現金貶值，因為隨著通貨膨脹加劇，現金的價值會直線下降。高德威說，解決辦法是要么把所有的流動性返還給股東，要么找到回報率高于通脹的投資領域——包括收購。“20世紀70年代末通用電氣遇到了這樣的情況。”高德威回憶道。在那段時間里，公司研究了在通脹環境下脫穎而出的領域，發現大宗商品位居榜首。杰克·韋爾奇（Jack Welch）的前任、首席執行官雷格·瓊斯（Reg Jones）在澳大利亞收購了一家名為猶他國際（Utah International）的礦業公司，為公司抵御通脹提供了保障。1976年至1983年通用電氣持有猶他國際時，猶他國際實力雄厚，堪稱搖錢樹。當通貨膨脹緩解時，通用電氣將其出售，并從中獲利。
2.抓住危機帶來的機遇
凱倫·林奇于2021年2月接管西維斯健康公司。在新冠肺炎疫情肆虐的情況下，這一時機似乎有些嚴峻。但林奇認為，疫情并不是障礙，而是展示計劃的好機會，她的計劃旨在讓美國人獲得醫療保健服務的方式更加民主化。當時，林奇對《財富》雜志表示:“我們不再僅僅是單純的街角藥店。”
疫情引發了一場重大的文化變革。消費者要求機構提供更方便的醫療保健服務，并更頻繁地尋求更就近的治療和監測服務。在疫情爆發時期，林奇將西維斯健康公司打造為新冠病毒的預防中心。據西維斯健康公司估計，到2022年底，該公司將在其門店提供8700萬劑疫苗，并進行4900萬次核酸檢測。成千上萬的人涌到西維斯健康公司接種疫苗，其中許多人意識到，他們可以在現場進行膽固醇篩查或全面體檢；他們不必為預約醫生而等待一個月或更長時間，然后再驅車20分鐘到醫生辦公室。
林奇告訴我:“疫情確實讓我們這家醫療保健公司出名了。”西維斯健康公司將其9000多家門店中的950多家改造為健康中心，提供慢性疾病管理，在一些地方還提供心理健康專業人士的咨詢服務。林奇的目標是在年底前達成一筆交易，收購一家擁有醫生辦公室網絡的大型初級保健提供商。在截至9月的四個季度里，該公司的自由現金流為195億美元，幾乎是2019年的兩倍。自林奇接手以來，西維斯健康公司的股價上漲了40%，市值增加了380億美元。
與此類似，疫情期間，克里格公司的胡椒博士（Dr Pepper）成為兩大可樂巨頭的強勁挑戰者。首席執行官鮑勃·甘戈特造就了胡椒博士的崛起。（甘戈特于今年7月成為執行總裁，但當他的繼任者因違反克里格公司的行為準則而下臺后，他于11月10日重新擔任首席執行官。)“我們認為世界不會恢復正常。”甘戈特告訴我。“我們制定了藍圖，決定與混亂為友。”2020年3月初，甘戈特通過安裝在客戶家中10000臺克里格咖啡機上的“連接面板”，第一次看到了消費者未來的消費走向。他回憶道:“我們看到的實時數據顯示，人們正在逃離城市，尋覓安居之地，咖啡消費量正飆升。”
甘戈特還利用咖啡趨勢，成功地預測了“冷藏”業務情況。人們在家里喝的咖啡量表明，他們不再像往常那樣在商店、加油站或餐館停下來買飲品了。甘戈特立即預見到，人們將在家里囤積蘇打水——很可能是罐裝蘇打水，因為罐裝蘇打水比瓶裝蘇打水更新鮮。美國金屬罐制造商在新冠疫情高峰期限制了產量。但在墨西哥政府宣布啤酒為非必需品后，該國的金屬罐制造商被閑置的產能淹沒。甘戈特告訴他們克里格公司將購買他們能提供的所有金屬罐。他說:“競爭對手都沒有金屬罐存貨了。我們得到了這些金屬罐。” 克里格公司加大了12盎司金屬罐的紙板包裝箱的產量。當Canada Dry和A&W等經典根汁汽水的銷量激增時，克里格公司可以迅速提高這些新暢銷產品的產量。
如今，該公司的K-Cups咖啡膠囊和咖啡機的總銷售額比新冠疫情前高出15%以上。根據研究公司Consumer Edge的布雷特·庫珀（Brett Cooper）的數據，在碳酸軟飲料領域，截至2022年前10個月，以美元計算的市場份額比2019年的平均水平高出1.3個百分點，達到24.2%。自2020年年初以來，克里格公司的股票已經上漲了31%，超過了標準普爾指數22%的漲幅，并超過了可口可樂13.6%的漲幅，但略低于百事可樂33%的漲幅。
3.對裁員說不
在大蕭條之前，大規模裁員幾乎是每一家大公司應對經濟低迷的策略之一。高德威回憶起在霍尼韋爾的日子:“2008年，我決定我不能走那條典型的路。我認為我們需要保護自己的工業基礎，以迎接復蘇，而大規模裁員會摧毀它。”
相反，高德威選擇了休假。休假使人們在停止工作或減少工作的同時仍保留工作崗位；受影響的員工通常會得到更少的福利，更低的工資，或者兩者兼有有之——但他們知道當經濟好轉時，還有一份工作在等著他們。
霍尼韋爾確實裁掉了3000人，這在大蕭條之前就已經計劃好了。但是，即使在競爭對手裁員的情況下，高德威還是保留了其余125,000名員工的工作崗位。員工們接受了一年無薪休假四周，高德威通過取消管理人員的獎金，包括他自己的獎金，以及減少401（k）對等繳費數額來進一步節省開支。
如今，高德威對在疫情高峰期轉而讓員工休假的公司數量之多感到驚訝。“當我們使用這一方法時，這一方法在《財富》500強企業中極為罕見。”他告訴我。“首席執行官們認為這樣一來，你會惹怒100%的員工，而不是被解雇的那10%的員工。我們發現這種觀點是錯誤的。”讓員工休假來應對疫情的巨頭包括迪士尼公司（Disney）、荷美爾食品公司（Hormel Foods）、雷聲公司（Raytheon）、樂至寶公司（La-Z-Boy）和霍尼韋爾公司。
由于經濟波動，航空業的需求大起大落，休假給航空業帶來極大的影響。瑞安航空的邁克爾·奧利里在2020年春天采納了這種逆向策略，當時疫情抑制了旅行需求，迫使其他一些廉價航空公司破產。他認為，競爭對手的撤退為瑞安航空開辟了一條廣闊的通道，當情況轉好的時候，瑞安航空就可以實現擴張。
奧利里的戰略核心是讓幾乎所有1.7萬名飛行員和乘務員休假，而不是解雇他們。奧利里確實大幅削減了勞動力成本，使得瑞安航空能夠在經濟復蘇過程中更好地應對他預期會出現的激烈的票價大戰。但正如瑞安航空最大子公司的負責人埃迪?威爾遜（Eddie Wilson）當時向《財富》雜志描述的那樣:“ 我們需要留住員工，這樣我們才能在市場反彈時迅速擴大規模，贏得市場份額。”
這就是所發生的事情。奧利里在許多機場搶占了被競爭對手拋棄的機位，并以低廉的價格拿下了在經濟不景氣時期可能閑置的近機位容量的租賃合同。瑞安航空進入了威尼斯的馬可波羅機場，推出了飛往薩格勒布的服務，同時在馬賽、都靈和馬拉加等市場進行擴張。如今，它在歐洲所有航空旅行中的市場份額為18%，而疫情前為13.3%。今年8月，該公司運送了1690萬名客戶，而2019年8月，該公司運送了1490萬名客戶。
同樣，疫情為美國西南航空公司提供了一個難得的機會，這是另一家在時任首席執行官加里·凱利領導下實行休假而非解雇員工的公司。2020年底，凱利開始了一項運動，一年內在不少于18個新目的地推出服務。他這么做的理由是：來自這些航班的收入將有助于抵消飛機租金和登機口費用等固定成本，同時保留許多飛行員和地勤人員的工作崗位。多年來，美國西南航空公司一直希望增加芝加哥奧黑爾機場的航班，并在芝加哥中途機場占據主導地位。當美國聯合航空公司和美國航空削減航班時，他們騰出了奧黑爾機場的登機口，凱利抓住了這一機遇。他還首次在邁阿密國際機場拿下了登機口。
截至2021年，美國西南航空公司所服務的市場機票銷售額達到630億美元。由于凱利的策略，該航空公司開始飛往那些獲得140億美元收入的機場。凱利說，新冠肺炎疫情期間的擴張“極大地擴大了我們的魚塘”。凱利于2022年2月卸任首席執行官，但仍擔任董事長。今年，美國西南航空公司休閑旅游激增，加上所有這些新增場地，大大抵消了商務旅客數量的下降（如果不以美元計），使美國西南航空公司的客流量回到了2019年的水平。
4.鎖定供應商，以備日后之需
高德威的霍尼韋爾復出的另一大要點是優先獲得供貨權。他說，在為經濟復蘇做準備時，“就從供應商那里獲得滿足訂單激增所需的零部件而言，我希望自己排在首位，能享受更好的待遇，而不是平等的待遇。所以問題是，我該如何處理與供應商的關系，讓他們能夠優待我，而不是優待我的競爭對手?”
他的解決方案是，在經濟復蘇開始時，為將要交付的材料預支付一定款項。“我會以每件50美元的價格買1萬個零件，總額為50萬美元，然后我現在就預支付10萬美元，這樣供應商就能在經濟復蘇時交付材料。” 高德威回憶道。“這為（供應商）提供了現金，有助于鎖定供應商，以備日后之需。”對于霍尼韋爾最大的兩項業務航空航天和控制而言，得到這樣的承諾尤其有價值。
他指出，在航空航天零部件訂單方面，“出現了迅速好轉現象。”事實上，當2012年和2013年銷售開始增長時，高德威的計劃讓競爭對手猝不及防，感到困惑，并使航空零部件的銷量比危機前提高了30%。
5.照顧好明星員工
戴夫·雷尼森（DAVE RENNYSON）是SuccessKPI的創始人兼首席執行官，這是一家為呼叫中心服務的軟件即服務公司。他在軟件和電信行業工作了31年，曾在威瑞森公司（Verizon）工作過一段時間，這讓他對如何在坎坷時期留住頂級副手并讓他們做出驕人業績有了一些洞見。
雷尼森指出，他所在公司的明星員工也是最擅于自我批評和焦慮的群體。“他們更擔心自己職位不保。”他說。威廉姆斯姐妹中誰最挑剔？他問道。“當然是維納斯和塞雷娜了!” 首要舉措是讓這些高層管理者感到自己很受重視，這樣他們就知道自己的工作崗位是安全的。他解釋道:“他們在想，‘我是頂級選手，我不能呆在一艘即將沉沒的船上。’一旦你讓他們擺脫了最基本的擔憂，他們就會來問你，‘我還能幫上什么忙嗎?’”
雷尼森補充說，首席執行官需要與員工持續進行對話。他說：“當你們對前進方向沒有達成共識時，就會出現問題。”這就是我過去在大型電信公司中經常看到的情況。他們會解雇員工，但不解釋不會進行進一步裁員，然后謠言四起。"
保證高層報告的一致性是防止謠言四起最好的方法。他補充道:“在變革時期，保證清晰是首要要義。”
就高德威而言，他推崇鼓舞人心的信息，認為這樣的消息可以帶來積極影響。“不要低估希望的力量。”他告訴我。“當人們處于颶風之中時，他們無法設想情況會有所不同。在大蕭條時期，人們通常會這樣想。我會說，‘他們稱之為衰退而不是派對是有原因的。因為這樣的情況太糟糕了。但這樣的情況終將結束。當衰退結束時，我們要利用衰退重振旗鼓，讓自己立于不敗之地，而不是讓衰退占我們的便宜。’”
聽到一位經歷過逆境的資深人士說這種情況不會永遠持續下去，這會讓人們活躍起來，高德威補充道:“他們會抱定這樣一種態度：他們工作更努力，賺得更少——但當這一切結束時，我們就會堪比涅槃的鳳凰。”（財富中文網）
譯者：中慧言-王芳
